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转危为机,逆势而上;树立信心,创新做强

录入:admin  www.jlngd.org.cn   2010/6/29  人气:4084

    去年的金融危机,对于全世界的冲击是相当大的,对于我们国内的实体冲击也是很大的,医药行业,刚性需求,昨天委员长都讲到了,再加上我们反周期的操作,可能对我们这样有40年历史的企业来说,有一定的利,应该说在危机中见到了机会。
    扬子江药业,是徐镜人先生在71年创立的。从一个小茅草房,在扬子江畔开始发展,这个企业一开始还没有任何资质,我们现在有什么GMP,或者建厂的证书,那个时候我们只是一个小的作坊,挂在国医厂下面充当一个小的车间,在八几年的时候,这个厂要关掉了,那个时候是因为我们生产了板蓝根冲剂,那个时候属于大洋洲专区的,医药局的局长说了一句话,就让我们这个企业存活了,他说:“扬子江的板蓝根冲剂蛮有用的,我感冒一次就好了。”所以,当时本来是要取缔我们的生产资格的,没有资格去生产的了,就在85年、86年的时候,这个企业存活下来了。在88年的时候,在上海呆的人都知道有一个甲肝。甲肝的时候,板蓝根冲剂,当时的销售就已经达到1个亿了,那一年的利税就已经好几千万了,三、四千万的利税就出来了。
    从89年到92年当中,由于一些客观原因,我们的企业下滑,从92年开始做胃舒冲剂这个产品。就是这个中药产品带动了整个集团的销售。我们在95年的时候,胃舒冲剂就做到将近1个亿了,这跟我们庞大的销售网络是有关系的,也就这样一发不可收拾,做到98年的时候,已经跻身全国医药行业大概十五强之列了。
    我记得很清楚,在98年、99年的时候,徐总意识到了整个企业因为扩张得非常迅速,全国那个时候我们已经有160几家分支机构,相当于办事处一样,整个销售网络是非常健全的。而这个时候就发现企业内部,研发这块跟不上,尤其在95年、96年,我们第一桶金刚刚赚到了钱,就放到GMP认证了,我们公司应该是中国第一家所有执行都通过GMP认证的。这个时候,就考虑到一个是企业扩张,你要有你的战略,所以我刚才就说了,一个企业十年是怎么样的,二十年是怎么样的,乃至三十年怎么样,要想清楚了该怎么办。这个时候我很佩服他的魄力,98年我们就用麦肯锡,我们是麦肯锡在中国第一家民营企业,他来帮我们做民营企业战略。他当时就提出了美国是什么样的,他说再过十年中国是什么样的,他说再过十年中国也会慢慢分工的,会细化的,商业医保也会参与进来,他说,整个大的医药集团也就前二十名可以存活,下面小的集团慢慢就会淘汰掉了。他又说到医药商业这块,因为那个时候医药商业多如牛毛,我们在上海那个时候,最多一百多家公司,就是那种二级批、三级批。他也说到,将来可能中国也会像美国一样,搞大物流,集中物流。我觉得麦肯锡唯一没有猜到的就是后来的招标,把我们弄死了,招标是99年、2000年开始的。在这一块,我们企业从2000年以后在全国各地设分厂,在北京这位老总,他去过我们很多工厂,在设厂的过程中,一个是企业人才的培养,这是遇到一个瓶颈,另外一个就是新品研发这一块。
    其实我说的困惑,集中到现在,就是两个最大的困惑,一个是人才的培养,一个就是新品研发。因为设备花钱,搞一台设计,7000万台设备,这个设备,流水线不重要,你有钱,可以堆得满满的,关键就是人才的培养,昨天我们的论坛很有意思,昨天两个PK,一个是东宝的,一个强生的,因为强生的陈总资格很老的,我就说一点,跨国公司其实就像航空母舰,原先我自己在外企呆过,我在德国公司呆过,他们就像航空母舰开进来,上面巡洋舰、直升飞机,所有的东西都是现成的。其实他到中国来,创新不用他们想,研发不用他们想,他们在中国也许只是做几个研发中心而已,他不需要花那么多精力。而中国的制药企业,尤其是民营的,民营制药企业就像一个大的家庭,要管孩子的培养,要出去挣钱,他还上有老、下有小,整个社会责任他全部要负担。我没有在外企看到一个做到60岁退休的,没有的,我也没有看到外企安排残疾人进去的,也没有的。而且,他们很多人做到最后的时候,他想的是,我要在这里,要保持我的价格,因为我是原研国,他没有想到,真正付这个钱是我们这个国民。所以,我觉得很多东西,首先国家对外企进来的,不管是原研国,你拉进来很多产品,外企拉进来很多产品,其实它已经过了战略保护期了。这个价格应该是下来的。和我们一模一样,它不应该享有单独定价的。
第二,对于创新这一块,其实我一直还很奇怪,国家把那么多钱拿出来了,很多投入到研究机构去,投入到院校里面去了,我是见过现在太多的大学老师,我自己有时也到大学帮他们讲讲课,大学老师都忙着搞个课题组,他没有精力再去教学生,你相信大学老师能做得出东西吗?我不相信的。可能我们在座的也有在大学里面做老师的。国家为什么不把这个政策调整一下,比方说企业在做创新这一块,把所有税收免掉多少,企业成立企业联盟,国家那么多的钱,给我企业联盟,比如恒瑞是肿瘤药做得好的,通化是生物药这一块做得好的,这个游戏规则由我们来制订,因为我们自己要来玩儿的,我要来遵守游戏规则的话,肯定是我们来制订,国家做裁判,吹哨子,你违规了或者怎么样。其实现在很有意思,在创新这一块,由国家投钱,国家来认证,刚才的那位博士也说了,三期临床,很多库存都要做掉,好象这个效率没有那么高吧,美国FDA也没有那么高的效率吧。
昨天强生的陈川老总在说,他说对员工负责任,对社会负责任,对股东负责任,其实真正的,我们做这些东西,说实话,一个是帮别人治好病,还有一个最根本的是我们要赚钱,对谁负责任,不赚钱,企业活不下去的。很多国有企业到最后为什么倒闭,对新品研发他也不投,对企业扩张也不投入。其实现在在中国,真正医药行业的生力军就是民营企业。民营企业做强的话,真正做大了以后,它和国营企业没有什么区别了,也是社会财富,不可能是个人的。我在想,真正做民营企业大老板的人,他只是想到这个企业怎么发展,他不会考虑个人的很多东西了。国家怎么把民营企业的凝聚力给集中起来,把行业的凝聚力集中起来。比方说,刚才讲的,这个民营企业做中药的,我不是学药的,我是学金融的,但是有时候一看到我们公司买的产品,我说上到头发和下到痔疮了,卖这么多药,卖都卖晕掉了,比方做心血管就做心血管,做抗菌素就做抗菌素,做一样东西我要做得很专,国家在这块投入也是的,问你做什么的?恒瑞做肿瘤的,我就在肿瘤这块支持你。或者你怕他不老实,怕这个钱拿回去不干啥,我这边有企业家联盟,有整个学术这块。刚才我问了一个笑话,我问我们这位博士说,我说:“国家有没有投钱给你?”,他说:“因为这是体制问题”,不知道是什么。企业家联盟投到你,可以监督你,将来这个产品出来,要么廉价一点转让给我,因为我前期投了很多钱。但是你说让国家监督,我相信国家没有这么大精力,这是对创新这一块,因为我不懂,只是就我的感觉,这个游戏规则应该怎么玩。
    第二个,提到医保目录的问题。昨天在这边听,我还是有点困惑。医保目录,你的目的是什么,你的目的是老百姓吃放心的药,吃便宜一点的药。那么,放心的药和便宜一点的药,我现在搞不懂的是,一个品种有20个公司在生产,假如就出三个批文,就不可能造成招标混乱的一塌糊涂,而且现在把招标和医保目录执行以后,下放到地方政府,由地方政府来管招标,我相信这个做不好,我现在就说到前面了。不要说地方政府,药监局找两个人过来,你问问他这个地区有多少个医药企业,哪些医药企业做什么东西,有几个进行,他们说不清楚的。然后,你还要叫地方政府的官员里搞一个出来管招标,首先他对药不懂,你懂安全的东西吗?第二,这样一来,整个物流成本是相当相当大的。在这一块,我感觉一个企业,企业家自己,外企可以加入进来,包括国企,你们自己来制订游戏规则。现在每个人都在担心,其实,现在不管是大公司在担心,小公司也在担心,进了医保目录,万一大公司产品做丢了,市场上的库存怎么办,小公司也在担忧,是不是真正出一个引导出来,小公司就做小而精,小公司就不要做大的普药品种。大公司,因为大公司生产成本下来,就做大的品种,这当中也需要整个行业协调,而不是说政府。昨天也是我们陈川总监在说,他说希望政策的可持续性,我差不多做了六年的销售,当时是管华东地区和华南地区,做到浙江地区,这个扣率是没办法谈的,做到广州地区,因为小的代理商到处飞的。所有的东西,真正的源头,还是政府,该是市场经济的时候,就不要卷进来。这是我的困惑。
    另外还有一点,我想到,要有发展。这个发展,现在尤其是对于人才和产品这块的发展,我谈谈我们公司。人才发展,虽然是71年成立的,但是这个企业真正的发展也是从92年以后,才起来发展,而发展更主要的一个动力源泉是我们的江东子弟兵,因为当时都是从老家泰州出来的。其实到这个程度的时候,这个企业很多是需要规范化、系统化的,人员的培养,大家都在外面,那个时候销售是第一,昨天东宝的李总说得很对,没有销售,没有钱,什么发言都不要发了,有销售,有钱的时候,内部的东西,人才培养,现在企业发展到这么大了,人才要培养了,引进人才了。这里就有水土不服的问题了,我很佩服通化的李总,他昨天说,李聪同志在他那边工作六年,我说很厉害,从外企过来,彻底融合进去了。
    现在就好象新中国建立了,美军也来了,国军也来了,我不知道大家有没有看到过《人间正道是沧桑》,共产党抗日根据地,一人发一杆枪,自己拉队伍吧,但是真正建立新中国以后了,要改变编制,这个国家要正规化,这个企业也要正规化,人才的培养是非常大的瓶颈,而这个瓶颈再加上我们这个行业,大家知道这个行业有很多潜规则,人的诚信度是非常低的,不仅仅是做销售的,做市场,包括做研发这一块,诚信度太差了。怎样建立一个人才的道德准则,我想也是所有的企业需要考虑的。我原先在德国公司很有意思的,比方说德国的汽车行业,你的公司这个人有任何的不轨的行为,我的公司是不欢迎你来的。他和美国公司还不一样,美国公司的人才到处流通的。在一个企业做的话,包括日本公司做也是,做这些事,尤其是做到关键岗位,把公司的什么东西带到另外一个公司,得到提升了,没有这种事的,中国的制药企业自己要怎么联合起来,我们要制定一个行业规则。
    第二,研发。以前我们都是买品种。包括现在还是在买品种。买品种,大家就晓得有很多品种,就像黄金有价玉无价一样,你真搞不懂,一个人买是一个价,另外一个人买是另外一个价。买新品这一块,企业里要有懂这个东西的人。没有懂的人,出去肯定要蒙的。其实,我们的一些搞创新的科学家,道德品德问题也很大,我们很多买进来的品种,才发现被人家蒙了。
    第二,我们自己想搞创新。我们吃过这个亏,我们张大怀抱迎接海归,现在还有很多海归在我们公司。当时一个海归来的时候,说得可好了,自己有一个compound,这个东西,当时在课题组的时候,把这个东西留下来了。企业投资几千万投下去,他还说是这种样子的,这个东西出来以后,找企业买是什么价钱,我们联合卖出去多少钱,因为谁都没做过,老板是退伍军人,企业里我们也有土博士,但是谁也没有看过它这个化合物是到底怎么回事,搞到最后,所有的换成英文的,公司还找一些小家伙跟着后面操练去,搞到最后,做CRO还是什么东西,做这个东西,他把那些老外领到我们公司,你看,我们做CRO行吗?我们很大的企业,总算带来很多外国的大公司过来,其实做CRO也是要考评、评估一下的,做到最后,发觉不对头了,等于我们自己买了鞭炮,别人在放。这一点,我后来一直要求,因为张江这块,我也算归国人员的联合会,我自己在美国也呆过,那个时候我就说了,你晓得你自己要承认你做的这个东西对得起企业吗?他说了一句话,我觉得他很有意思,他说,我对徐总绝对是忠心耿耿,他说很多事也说不清楚。说了很多很多,说了最后,他就说了一句话,他说:“你们还是原谅我的吧。因为你们要做的事情捅出去,我在美国站不住脚的。”后来,我就把这个话转告给徐总了。他说,徐总听了以后,说算了吧,他也有老婆孩子的,在外国混个十几年也很不容易的。这个事情是以什么为了断?他花了将近七、八百万,这个钱退还给我们。但是了耽搁了我们四年时间,我们从2003年和他签协议,对他公司进行投入。这个问题,我后来又觉得,我跟徐总说了,你要晓得了,不能相信单独的个人,海归,你要合作,和国外的大公司合作,因为大公司有一个道德约束在里面,有品牌约束。现在包括很多海归,很可笑,都是我们上海的什么领导,或者江苏的领导出去,认识一个海归,介绍给我们。我们想领导介绍给我们的往往没有错的,结果往往领导介绍的这个,出了问题,他还跑到领导那告状去。这块,我感觉我们国家是否能有这样一个组织,国家怎么样把这些海归拢在一块,我们这些海归里也很多idea的,把他们的精华弄出来,这个企业合作也好,他们愿意加盟也好,这当中有一个什么样的机制,你毕竟在国外呆了那么多年,我想在国外,也是玻璃天花板看不到天,在民族企业里,还是有你自己的发展空间和舞台的。这一点,我是感觉两点,一个是人才,一个是科研这一块。国家怎么样从一个合理合适的角度对海归也好,对我们企业也好,对科研人员也好,一个很好的支撑。
                          
                                                    扬子江药业集团副董事长徐瑛
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